博天是做水處理的，從1995年到2014年經(jīng)歷了三個(gè)階段的治理結(jié)構(gòu)。1995年成立的時(shí)候是國有控股；2000年成為中美合資公司；2014年底美方退出，成為混合所有制。
這種公司的治理結(jié)構(gòu)，第一有混合的動(dòng)力，因?yàn)榧扔袊?、民營，又有管理團(tuán)隊(duì)；第二有合伙的動(dòng)力，管理團(tuán)隊(duì)168位關(guān)鍵崗位人員持股，是大家的公司。
公司的治理結(jié)構(gòu)，決定這個(gè)公司有共同的未來。從成長數(shù)據(jù)來看，1995年成立到2009年突破1個(gè)億，用了14年的時(shí)間；突破2個(gè)億只用了5年的時(shí)間。
公司的治理結(jié)構(gòu)，決定了它的分配機(jī)制。博天當(dāng)初在引進(jìn)外部投資者的時(shí)候非常明確，外部投資者作為股東，在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)安排席位，但是對管理團(tuán)隊(duì)來講，公司是一生的事業(yè)，作為投資者來講，這是你投資的項(xiàng)目之一，跟公司的未來綁定更密切的人，應(yīng)該要有更多的主導(dǎo)。博天比同行業(yè)保持了更快的增長，得益于這樣的治理結(jié)構(gòu)。
董事會(huì)的治理上，按照上市要求有三個(gè)外部董事，注冊會(huì)計(jì)師和行業(yè)專家等。在執(zhí)行過程中，管理團(tuán)隊(duì)有一些人進(jìn)入了董事會(huì)。最近公司在思考減少管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)重疊帶來的同質(zhì)化問題，在二級(jí)子公司平臺(tái)上做了一些探索，外部董事不會(huì)像管理層那樣有慣性思維，另外集團(tuán)公司到了不同的階段，原有管理團(tuán)隊(duì)有的人不大適應(yīng)階段需要，把一起創(chuàng)業(yè)的人安排在二級(jí)平臺(tái)，再加上外部董事對公司治理規(guī)范性，效果挺明顯的。
談到公司文化，博天強(qiáng)調(diào)多元柔性的文化和職業(yè)定位。
公司人少的時(shí)候，可以講一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)想法，一個(gè)目標(biāo)。但是發(fā)展到2000人的時(shí)候，每個(gè)人的定位不同，難用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提要求，柔性的職業(yè)定位就是把公司的人員分成是職業(yè)伙伴，商業(yè)伙伴，戰(zhàn)略伙伴，事業(yè)伙伴，企業(yè)家伙伴。
不同的人追求不一樣。剛畢業(yè)的大學(xué)生，跟他講超越自我有點(diǎn)兒遠(yuǎn)；已經(jīng)年薪百萬，生活不是問題了，還只是看眼前的東西，也不是公司的未來。公司尊重個(gè)人的選擇，在制度安排上也會(huì)做相應(yīng)的安排。管理團(tuán)隊(duì)的成長不完全是自然生長的，有時(shí)候必須有意加速一些人的培養(yǎng)。
