無數(shù)據(jù)不互聯(lián)，在廠商、專家、媒體都喊著大數(shù)據(jù)的時候，有多少企業(yè)在真正踐行大數(shù)據(jù)的思路、朝著大數(shù)據(jù)的方向前進呢呢?在筆者看來，亨通集團就是其中一個，至少他已經(jīng)開始規(guī)劃和落地若干年后的大數(shù)據(jù)IT戰(zhàn)略。

也許是受到企業(yè)文化的影響，與亨通集團CIO沈宇逸的談話充滿著嚴謹與客觀，讓你沒由來的信任他所講的每一個字，去思考他所提到的每個觀點。而他談到最多的則是數(shù)據(jù)的標準化。他說，“中國企業(yè)的發(fā)展是跳躍式的發(fā)展，在管理和信息化上規(guī)范性和標準化的工作不是很充分，而真正要發(fā)揮信息資源的價值，為集團提供管控、決策發(fā)展提供支撐。現(xiàn)在首先解決數(shù)據(jù)標準化的問題。”

亨通集團信息化的目標與現(xiàn)狀

亨通集團的信息化系統(tǒng)，與很多生產(chǎn)制造型企業(yè)無異，比如以MES為核心、ERP擴展，集團層面則進行數(shù)據(jù)整合與集成。另一方面集團進行的財務、人力、辦公系統(tǒng)相關信息化平臺的構建。作為一家大型民營企業(yè)，亨通集團在信息上與很多集團性企業(yè)面臨著同樣的問題，比如覆蓋面廣、跨區(qū)域、跨地域、層級較多等問題，但在信息化目標和戰(zhàn)略上，亨通集團則顯得更加超前。

據(jù)亨通集團CIO沈宇逸介紹，亨通信息化發(fā)展大概在2000年開始，以財務為核心，向外圍延伸，2002年，亨通進入高速發(fā)展，并且上線了協(xié)同OA實現(xiàn)流程的電子化流轉。而從2012年，開始亨通集團整個信息化體系開始滯后于業(yè)務和管理，二次開發(fā)成本過高，系統(tǒng)升級迫在眉睫。用沈宇逸的話來講，到了換個平臺、重新梳理業(yè)務、規(guī)劃業(yè)務的一個階段。而泛微OA作為一個集團層面覆蓋面最廣的系統(tǒng)，在新時期承擔了4大使命： 1、和人力資源系統(tǒng)對接，實現(xiàn)人力資源的數(shù)據(jù)統(tǒng)一;2、和ERP系統(tǒng)對接，進一步細化、深化流程體系，落地辦公流程、審批流程，同時解決ERP里邊業(yè)務流程的斷點、數(shù)據(jù)斷點;3、財務系統(tǒng)整合，形成集團財務數(shù)據(jù)標準4、作為報表展現(xiàn)的門戶。而這一切的背后，則是數(shù)據(jù)標準化的推進，以及為數(shù)據(jù)倉庫、大數(shù)據(jù)、商業(yè)智能做準備。

沈宇逸提到，隨著亨通集團規(guī)模化發(fā)展的提速，利用IT技術、互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)高效準確的數(shù)據(jù)運算、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)傳輸，為集團提供財務、審計、人力資源分析統(tǒng)計、資金管理做好充分的準備，完成亨通集團大數(shù)據(jù)環(huán)境的初步搭建，為大數(shù)據(jù)、流程標準化做準備是當前的工作核心。他希望，在將來，將來子公司通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)管理模式的高效復制。

數(shù)據(jù)標準化：黑盒變白盒

在同一個時間點，銷售統(tǒng)計是以合同為準，財務統(tǒng)計是以到賬為準，管理口徑不同，統(tǒng)計結果的差異是必然存在的。另一方面，亨通集團本身存在各個公司信息化水平參差不齊的現(xiàn)象，而ERP數(shù)據(jù)的有效性是環(huán)環(huán)相扣、需要流程控制的，如果一些公司在ERP建設過程中，弱化流程控制的環(huán)節(jié)、變成表單控制，可能人為因素帶來數(shù)據(jù)不準確。但是集團管理來講，要做數(shù)據(jù)的分析抓取，從數(shù)據(jù)層面需要建立集團層面的標準。沈宇逸向記者介紹，在信息化的建設過程中，可能因為軟件系統(tǒng)本身專業(yè)支撐不夠，或者管理統(tǒng)計口徑不一，最終用戶應用水平的差異，甚至是系統(tǒng)推動過程中管控與應用深度參差不齊造成數(shù)據(jù)不準確的問題，而集團信息化就是力推標準化，把黑盒變成白盒。

沈宇逸坦言，目前，亨通集團的信息化走過了大發(fā)展階段，該有的系統(tǒng)都有了，這個時候需要考慮整合、改善。一方面，要對應用的標準化與規(guī)范化進行管控;另一方面需要規(guī)范集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)認證標準。當然，沈宇逸并沒有因此而讓下屬公司的信息化建設變得束手束腳，他說，如何保證數(shù)據(jù)的有效性、準確性，是個大課題。集團對待下屬公司的信息化建設正在從管控走向監(jiān)管，既鼓勵下屬公司在信息化建設有所建樹，又要約束。

目前，亨通集團下屬公司的信息化建設一方面向業(yè)務條線負責、另一方面向集團信息部負責。核心業(yè)務的建設都要通過集團的審核，集團參與方案論證，配合下屬公司開展信息化建設。而進一步的，在集團層面，信息化扮演制訂戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標的角色，在數(shù)據(jù)標準化、流程標準化等方面進行主導和必要的梳理和整頓。

三層架構的未來戰(zhàn)隊

在沈宇逸的團隊堪稱是信息化領域的未來戰(zhàn)隊。第一層是基礎運營建設，保證網(wǎng)絡環(huán)境、系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全運行;第二層是信息平臺的維護和保障，包括部分的二次開發(fā)，軟件架構層，將來還將提升為標準化運作層、內(nèi)控層，做軟件技術與管理管控目標、數(shù)據(jù)標準化;第三層是項目推進層，主要負責在各個公司信息化項目運作和建設的管理、管控，將來計劃提升為信息化戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策、發(fā)展做準備，參與信息化戰(zhàn)略研討�？傮w上，集團總部層面解決數(shù)據(jù)標準化、提取的問題，子公司解決業(yè)務問題，通過培養(yǎng)中間力量把兩者結合在一起，在專業(yè)領域培養(yǎng)信息化專家力量。

信息化創(chuàng)新：堅持務實作風

“什么叫創(chuàng)新?從信息化的角度，基本工作做得更到位，管理上有想法、工作上有方法。我們怎么利用信息化工具，第一改變現(xiàn)有工作模式，讓工作更規(guī)范，但是又不帶來操作復雜性;第二，利用信息化工具、系統(tǒng)，為管理決策做支撐、深化決策;進一步的，第三階段，亨通集團未來應該實現(xiàn)的目標，從訂單、從生產(chǎn)計劃排程到銷售應收賬款、CRM管理，不管應用什么系統(tǒng)，需要確定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，然后去做符合亨通管控要求的建模，在表單展現(xiàn)出來，為BI做準備，最終支撐決策。”

后記：亨通集團的高速發(fā)展無疑是有目共睹的，它連續(xù)8年入選中國企業(yè)500強，金融危機以來經(jīng)營業(yè)績五年翻番逆勢增長更是被傳為佳話。走近亨通，你會被他的嚴謹、務實、雷厲風行所折服，也更能領悟“敢”字起家、“嚴”字當家、“實”字發(fā)家的亨通文化——這樣一家企業(yè)也必然是卓越的。